La mixité dans le leadership : vecteur de performance et d’accomplissement pour les jeunes générations ?

La grande question stratégique (RH et prospective) aujourd'hui est celle du "nous " : qu'est-ce qui nous tient et nous anime en tant que communauté de projets ? L'enjeu est celui d'une intelligence collective qui repose sur la collaboration entre des individus irréductiblement, vertigineusement, différents. Parmi ces différences, l'une essentielle tient aux polarités hommes / femmes.

Notre contribution en tant que consultants, coachs, consiste donc à poser des repères de différenciation dans des situations telles que celle du risque, de la représentation ou de la valeur ( donc la rémunération par exemple ). Nous n'en sommes plus à la déploration des rapports de force même si des situations d'humiliation ou de discrimination subsistent mais plutôt à la manière dont le management et les stratégies RH peuvent s'appuyer sur ces moments de différence pour élaborer de la performance collective.

C'est le sujet de ma contribution (écrite à quatre mains avec Axelle Lofficial) à l'ouvrage publié par les Éditions Management et Société  "Réinventer le leadership".
Cette contribution "experte" questionne  "la mixité dans le leadership comme vecteur de performance et d’accomplissement pour les jeunes générations ». En voici un extrait :
 « Le leadership contemporain : une voie, pas un savoir"
 A la manière d'un art martial, l’exercice du leadership est constamment et humblement renouvelé. Lucidité sur soi, intuition de l'autre, vision stratégique, soutenir la communauté de projet sont les leviers de cette légitimité. Cela suppose une vigilance sur soi, le questionnement collaboratif, l'écoute de celui qui n'a pas tous les pouvoirs (subordonnés, autres cultures, clients, fournisseurs, etc.) et la loyauté confrontante envers les partenaires de pouvoir (présidence, hiérarchie, concurrents, etc..). Le leadership n'est pas une affaire individuelle mais un registre éthique et performant de la communauté en actes. Dans le moment historique qui est le nôtre, cet horizon de la communauté de projet se fait sous contrainte sociale : suspicion d’intellectualisme, incertitude des prospectives, feuilletage des cultures, introduction des non-humains dans l’espace de décision (intelligence artificielle, robotisation, agents virtuels de communication) ou encore prise en compte de l’empreinte environnementale mais il n’y a pas d’autre chemin pour garantir nos avantages concurrentiels et il incombe au leader d’interpréter le complexe. L'espace de progression se gagne sur le terrain de la communication managériale et dans des séminaires dans lesquels la parole circule et les représentations s'interrogent. Alors le leadership, dans le moment historique qui est le notre devient ce qu'il doit être : un art ».

En lire plus :  Réinventer le leadership - Ed. EMS - 34 €
 

L’intelligence collective, ressource de l’innovation, mais comment ?

L’innovation est la nouvelle frontière : par quels processus garantir son avènement dans un groupe-projet ? 

L’expertise, les technologies, les outils de com sont des ingrédients nécessaires mais la ressource essentielle est humaine : le groupe porteur du projet dispose-t-il des attitudes, méthodologies qui facilitent le mouvement d’innovation ? Car, une fois l’expertise repérée, débute en effet le vrai travail, risqué, exigeant, plaisant et passionnant du dépassement par la mise en commun (ou de l’enlisement ou de l’affadissement quand ça ne prend pas collectivement).
Expérimentalement, dans le cadre de nos sessions de communication managériale, nous  explorons cliniquement les modalités et les alternatives d’un tel processus de communication en grand groupe et voici quelques éléments.

Comment ça marche : deux dispositifs parallèles.
90 participants constitue un groupe assez lourd et l’on convient généralement qu’en formation, des groupes de 8 à 12 sont plus appropriés. Pourtant, de tels groupes existent et interagissent fréquemment, dans des équipes de travail, des services, des promotions d’étudiants, des unités de production et il est donc intéressant de questionner le cheminement de leurs élaborations collectives.
Un grand groupe de 90 jeunes ingénieurs réfléchit ensemble à une question que notre équipe d’intervenants lui a posé,  autour du thème de l’innovation. Afin de garantir une participation de tous, des sous-groupes sont constitués qui vont débattre ensemble de la question posée. Une grande feuille de paperboard recueille les propositions de chaque groupe. Nous autres animateurs veillons à ce que les participants ne s’orientent  pas vers une dissertation abstraite mais bien vers des propos "à la première personne" s’appuyant sur leurs expériences vécues.

Au terme de ce premier cycle, chaque groupe va désigner 2 représentants, un pour une filière de l’écrit, l’autre pour une filière de l’oral. Ces représentants quittent la grande salle commune pour élaborer à l'écart un discours de synthèse respectant la filière écrite ou orale de leur mandat. Le groupe des orateurs va poursuivre ce débat tout en désignant de nouveaux représentants, ce qui aboutira à un orateur final, censé « incarner » la pointe pyramidale représentative du grand groupe.
Dans la filière de l’écrit, la lourdeur de la tâche (rédiger un texte commun) impose de créer 2 groupes parallèles qui vont produire un texte final (représentant donc la moitié du grand groupe).

Représenter : atouts ?

Dans le même temps, les groupes initiaux vont poursuivre leurs investigations mais dans une forme participative inspirée des world café : circulation entre groupes, hôte d’accueil à chaque table qui expose les travaux antérieurs et recueille les commentaires.
Deux nouvelles questions sont parallèlement  introduites et proposées à l’investigation de tous les participants, groupe initiaux et représentants.

Dépouillement en temps réel

A  chaque étape un sondage mesure les attentes sur le résultat et les ressentis individuels sur le processus des participants.
A l’issue du cycle de débat, nous recueillons les résultats des investigations.

C’est alors que les représentants viennent restituer leurs travaux.
La fin de séance est consacrée à la comparaison entre restitution orale et restitution écrite, entre production participative et délégation aux représentants ainsi qu'au "traçage" des contenus des discours restitués.

Les résultats

Au-delà de la performance de production d’une synthèse finale et d’investigations très participantes, ce dispositif alerte puissamment sur les enjeux de la communication managériale.

Manager, diriger, c’est d’abord une science humaine

Dans un article récent du Financial Times, Monique Valcour, professeur à l'EDHEC, pointe l’insuffisance des grandes écoles françaises en termes d’attitudes managériales eu égard aux enseignements logico-scientifiques.

Ce n’est pas faux, notamment au moment du processus de sélection  qui met grandement l’accent sur les matières scientifiques, (jusque même, honteusement, en médecine) par exemple, alors qu’une carrière d’ingénieur se distingue de celle d’un technicien en ce qu’il organise, pilote, dessine et fait réaliser. Toute science est d’abord humaine.

Ainsi la dimension communicationnelle, qu’il s’agisse d’arbitrer, de faire débat, de réguler, de persuader, de collaborer, de promouvoir est essentielle. 

D’un autre côté, l’importance prise par les stages rééquilibre cette dimension professionnelle de la communication managériale par rapport à l’expertise même si leur exploitation (inter-échanges, audit des entreprises accueillantes par les stagiaires, valorisation et mise à distance de l’expérience du stage, etc) est la plupart du temps sous-utilisée.

Quand l’élève-ingénieur se presse le citron… il aime ça

A notre expérience, les élèves-ingénieurs (ESTP), les étudiants de masters, sont effectivement a contrario très impliqués dans nos cycles de communication managériale car, souvent pour la première fois de leur formation, ils ont le sentiment de constituer l’objet et le sujet des séances. A partir de leur expérience relationnelle réelle ici et maintenant,  nous élaborons avec eux une théorie qui leur soit personnelle, c’est-à-dire s’appuie sur leurs propres compétences, leurs comportements biographiques et la lucidité quant à leur écosystème relationnel.

 12 équipes présentent leur réalisation et s’évaluent entre elles. Connaissance de soi, méthodologie de projet, débat, argumentation, rhétorique, impact d’équipe, sont le carburant de l’exercice

Trois figures masculines du déni de différence

L’une des difficultés de la dynamique de mixité tient à ce qu’elle n’est pas toujours perçue et parfois même déniée, souvent côté hommes. Aujourd’hui, côté hommes, nous rencontrons souvent trois figures typiques du déni de différence en mixité.
Les voici, issues de nos interventions les plus récentes (avril 2013) :

1. Le jeune moderne : « C’est révolu »
Il est jeune, 20-25-30 ans et pense que oui, « avant », pour sa mère sans doute mais que cela ne concerne plus sa génération. A présent, en camaraderie égalitaire, filles et garçons se côtoient, dans le respect et l’indifférence. Pourtant, qu’on lance un débat sur la sécurité au travail, l’impact de l’humour ou la représentation d’un groupe majoritairement masculin par une fille et l’on constate que de la différence en travail se manifeste.

Exemple de débat récent : un vol avec violence de plusieurs milliers d’euros vient de se produire sur un campus universitaire. Aucune communication n’en a été faite et les étudiants, qui l’ont apprise par la rumeur, s’interrogent sur l’intérêt ou pas d’une communication pertinente. Or plusieurs femmes, dans des interventions différentes, mentionnent dans leur réflexion le thème de la « sécurité ». Avant qu’elles ne terminent leur phrase, elles seront systématiquement interrompues par des garçons, qui signalent avec véhémence qu’ils ne veulent pas de vigiles, ou indiquer leur identité pour entrer, ce qu’aucune n’a demandé. En fait, elles réfléchissent à voix haute à partir d’un inconfort qu’elles ressentent et traduisent par problème "de sécurité" et certains hommes y répondent immédiatement par « on n’a pas peur ».

Dès qu’on creuse, qu’on pose des thématiques particulières, chaque génération est tenue de se coltiner, en des termes qui lui appartiennent, le grand partage.

2. Il a environ 60 ans. « C’est personnellement résolu, faites comme moi »
Il a connu ces problèmes mais c’est le passé ; les revendications féministes, la contraception ont apporté des changements nécessaires et il en a tiré les conclusions, il s’est libéré des stéréotypes, et notamment de celui qui dirait qu’il y a de la différence.

Particularité fréquente : il prend à partie toute femme qui douterait d’elle-même, qui chercherait à faire le point sur ses propres attitudes, en l’invitant à « se défaire » de ces œillères : « avec des réflexions comme cela, vous creusez votre propre tombe ». Phrase prononcée par un manager expérimenté à une femme, plus jeune, se demandant, s’il était judicieux de confier à une nouvelle manager un programme de 30 millions d’euros dans le BTP domaine dont on sait qu’il n’est pas encore pleinement mixte.
L’assurance (en public) de ce manager est péremptoire, sa rhétorique agressivement protectrice. On pourrait dire qu’ « il est très mec », ce qui peut être une qualité mais pas dans ce cas d’interaction mixte sur le thème de la mixité. L’intérêt de sa contestation avec autorité : son expérience et sa réactivité sont telles qu’il livre facilement des exemples de différenciation effective (« c’est vrai que dans le domaine de l’exploration, j’ai remarqué que les équipes mixtes de géologues, étaient plus… »).

3. Il a 30-50 ans. « Il n’y aura plus ni hommes, ni femmes »
C’est un intellectuel, consultant, sociologue, philosophe, DRH dans un débat public. Il a du recul, se connaît et aime problématiser les situations. Pour lui, la différence c’est de l’idéologie, du stéréotype ringard et le management éclairé traitera cela à la fois avec condescendance envers les préjugés et rigueur des procédures et des chartes.
C’est Saint Paul DRH : il n’ y aura plus ni romains, ni barbares, ni juifs, ni païens, ni hommes, ni femmes, mais des salariés identiques en ressources.

Notre point de vue : Prudence envers l’universalisme facile, il masque une difficulté à reconnaître les histoires, les trajectoires et les processualités. La mixité en management n’est pas une objurgation éclairée à bien se comporter, c’est d’abord une prise en compte de tout ce qui alimente une culture de genre dans une organisation déterminée : métiers, biographies, profil entreprise, approche clients, etc.. afin de la réorienter vers ses possibles ambitions.

Trophées 2013 ETP au féminin* Quatre managers d’exception

La construction des femmes ingénieurs du BTP

« On ne naît pas femme, on le devient ».
Si la belle formule de Simone de Beauvoir éclaire les destins féminins, les Trophées ETP décernés le 19 mars 2013  manifestent qu’à ce devenir concourent de multiples ressources. En effet «on » ne devient pas femme seule mais dans l’alliance, le soutien, le travail. Ce devenir,  pour ces ingénieures, s’est littéralement construit : par elles-mêmes, par des formations, notamment l’ESTP, par une société française qui depuis deux siècles peu à peu tente d’élaborer une mixité fructueuse, par des familles et proches attentifs et enfin par des entreprises qui à la fois par humanisme et par efficience y trouvent bénéfice.

Chacune des lauréates, à sa manière, a témoigné de cette « construction », avec une émotion partagée avec le public et le jury (dont j'ai eu l'honneur de faire partie, composé de 7 femmes et de 4 hommes car ces parcours signalent d’abord une mixité performante) a eu grand plaisir à découvrir tant de parcours talentueux.

4 lauréates parmi 12 nominées et 52 candidates
Grande entreprise : Maly-Ann Bory de CH2M Hill, responsable en Asie de déménagement de grandes infrastructures et équipements
Un parcours international spectaculaire, un prix reçu ce jour-là par sa mère qui a tenu avec émotion à remercier " tous les professeurs que sa fille a eu depuis la maternelle, jusqu’à l’ESTP "

PME/ETI : Marie-Christine Salmon d’Entrepose (groupe Vinci)
Responsable de projets d’envergure, dans des environnements exposés, avec une adaptabilité à de multiples cultures.

Coup de cœur : Karen Honore, co-gérante de Kreabat 
Entreprenante, avec la volonté de développer une structure humaine et écologiquement respectueuse,

Avec un prix spécial du jury, parmi toutes les brillantes nominées, pour Martine Bourdon, du groupe Colas, saluant son engagement et la qualité de son parcours.


Trophée ETP au Féminin





Un management d’accomplissement ?

Si ces quatre lauréates poussent loin leurs talents, elles partagent avec la plupart des candidates plusieurs points communs qui témoignent d’une réorientation positive du management contemporain. L’expérience très dense, l’ampleur des responsabilités et des réalisations sont pour les nominées des impératifs nécessaires et spectaculaires mais s’y ajoutent des traits de profil significatifs : pas de toute puissance personnelle : humilité, sens du travail, loyauté, une posture managériale plus collaborative que charismatique

Une recherche de la réussite d’équipe, une attention à la transmission de son patrimoine technique vers les jeunes, d’autres femmes, à l’insertion sociale par le travail

Une recherche d’équilibre entre vie personnelle (associatif, familial, engagement, etc) et vie professionnelle

La notion de bien-être, une attention portée à soi, arrachée aux contraintes de la charge de travail.

Du coup, à l’opposé des valeurs de réussite individuelle (qui se signalerait en résumé par une belle montre), ces lauréates manifestent plutôt une dimension d’accomplissement : ce qu’elles réalisent, c’est leur vie et le déploiement professionnel y occupe une place centrale mais non exclusive.

Toute sélection est un choix qui exprime les critères d’un jury et d’une époque. Gageons que d’autres candidates auraient été choisies il y a 15 ans. Ces trophées 2013 correspondent parfaitement à la vision managériale à laquelle nous oeuvrons, en entreprise mais aussi dans nos enseignements de communication managériale à l’ESTP.

En un mot, ces lauréates indiquent la voie de ce que doit être aujourd’hui, pour les hommes comme pour les femmes, un management « durable », efficient et porteur d’avantage concurrentiel pour les organisations qui savent le faire vivre.

*Le prix a été créé à l’initiative de Nathalie Mousselon, talentueuse présidente d’ETP au féminin et ingénieur chez PSA, organisé impeccablement par la junior ETP et soutenu notamment par les entreprises  Vinci Construction,  Eiffage, Bouygues construction et Spie Batignolles.