L’intelligence collective, ressource de l’innovation, mais comment ?

L’innovation est la nouvelle frontière : par quels processus garantir son avènement dans un groupe-projet ? 

L’expertise, les technologies, les outils de com sont des ingrédients nécessaires mais la ressource essentielle est humaine : le groupe porteur du projet dispose-t-il des attitudes, méthodologies qui facilitent le mouvement d’innovation ? Car, une fois l’expertise repérée, débute en effet le vrai travail, risqué, exigeant, plaisant et passionnant du dépassement par la mise en commun (ou de l’enlisement ou de l’affadissement quand ça ne prend pas collectivement).
Expérimentalement, dans le cadre de nos sessions de communication managériale, nous  explorons cliniquement les modalités et les alternatives d’un tel processus de communication en grand groupe et voici quelques éléments.

Comment ça marche : deux dispositifs parallèles.
90 participants constitue un groupe assez lourd et l’on convient généralement qu’en formation, des groupes de 8 à 12 sont plus appropriés. Pourtant, de tels groupes existent et interagissent fréquemment, dans des équipes de travail, des services, des promotions d’étudiants, des unités de production et il est donc intéressant de questionner le cheminement de leurs élaborations collectives.
Un grand groupe de 90 jeunes ingénieurs réfléchit ensemble à une question que notre équipe d’intervenants lui a posé,  autour du thème de l’innovation. Afin de garantir une participation de tous, des sous-groupes sont constitués qui vont débattre ensemble de la question posée. Une grande feuille de paperboard recueille les propositions de chaque groupe. Nous autres animateurs veillons à ce que les participants ne s’orientent  pas vers une dissertation abstraite mais bien vers des propos "à la première personne" s’appuyant sur leurs expériences vécues.

Au terme de ce premier cycle, chaque groupe va désigner 2 représentants, un pour une filière de l’écrit, l’autre pour une filière de l’oral. Ces représentants quittent la grande salle commune pour élaborer à l'écart un discours de synthèse respectant la filière écrite ou orale de leur mandat. Le groupe des orateurs va poursuivre ce débat tout en désignant de nouveaux représentants, ce qui aboutira à un orateur final, censé « incarner » la pointe pyramidale représentative du grand groupe.
Dans la filière de l’écrit, la lourdeur de la tâche (rédiger un texte commun) impose de créer 2 groupes parallèles qui vont produire un texte final (représentant donc la moitié du grand groupe).

Représenter : atouts ?

Dans le même temps, les groupes initiaux vont poursuivre leurs investigations mais dans une forme participative inspirée des world café : circulation entre groupes, hôte d’accueil à chaque table qui expose les travaux antérieurs et recueille les commentaires.
Deux nouvelles questions sont parallèlement  introduites et proposées à l’investigation de tous les participants, groupe initiaux et représentants.

Dépouillement en temps réel

A  chaque étape un sondage mesure les attentes sur le résultat et les ressentis individuels sur le processus des participants.
A l’issue du cycle de débat, nous recueillons les résultats des investigations.

C’est alors que les représentants viennent restituer leurs travaux.
La fin de séance est consacrée à la comparaison entre restitution orale et restitution écrite, entre production participative et délégation aux représentants ainsi qu'au "traçage" des contenus des discours restitués.

Les résultats

Au-delà de la performance de production d’une synthèse finale et d’investigations très participantes, ce dispositif alerte puissamment sur les enjeux de la communication managériale.

Trophées 2015 – ETP au Féminin. Les femmes dessinent le management contemporain

Une comédienne nous joue la visite impromptue de la Reine d’Angleterre, avant de commenter les stéréotypes des « emplois » et rôles féminins des personnages de théâtre.

Une responsable sécurité du Louvre profite du moment pour dire à son père que, oui, ingénieur c’est un métier de fille.

Une responsable de chantier de réhabilitation en milieu occupé, dans une « cité sensible » de Seine-Saint-Denis s’étonne que cette réussite humaine, méthodologique et financière lui ait fait décerner un prix de « Grand projet ».

Le point commun entre ces interventions ? Elles émanent de femmes ingénieur diplômées de l’ESTP, la plupart distinguées par leur entourage, par leur entreprise et par le jury ETP au Féminin qui vient de décerner ses Trophées 2015 jeudi 12 mars au siège de la Fédération Française du Bâtiment. L’organisation en a été assurée avec tact, poigne, clarté et efficience par Nathalie Mousselon, Présidente du réseau ETP au Féminin.

Membre de ce jury, j’ai une fois de plus été très touché par les candidatures et notamment les 19 nominées, que leur talent et leur engagement ont rendu très difficiles à départager.

Ce concours est un excellent observatoire des tendances managériales et les DRH ne s’y sont pas trompés qui cochaient les caractéristiques des nominées dans le livret réalisé par la Junior Entreprise ETP.

Virginie  Prigent, lauréate 2015, reçoit son trophée des mains de Michel Gostoli, Président  d'Eiffage Construction

Rapidement quelques commentaires issus de cette sélection et de mes enseignements de communication managériale dans la filière.

Au-delà de la progression statistique, la féminisation du management préfigure et dessine le meilleur devenir du management contemporain : ne vous y trompez pas, c’est là que ça se passe. 30 % de filles dans l’école mais 50 % de filles dans les filières à double diplôme et dans les meilleurs résultats de promo. Dans un atelier de communication managériale, la mixité ouvre immédiatement au collaboratif et à l’élargissement des argumentations et négociations.

Quatre dimensions de la féminisation managériale au moins  :

La dimension collaborative y est systématique. C’est fini la toute-puissance de l’ingénieur- sachant : ces femmes manager posent des questions, à leurs clients, à leurs équipiers, à leurs partenaires, à elles-mêmes. Ce questionnement est le levier royal de l’intelligence collective.

La prise en compte de l’intérêt général

Ces managers ne roulent pas pour elles mais pour des projets, pour du sens, avec des équipes. Leurs attentions pour les équipes sont étonnantes dans le management classique : gestion du temps, prévention des risques, attention au confort des salariés (alimentation, temps de partage, albums photos, vies de famille, liens avec les écoles, etc.). Un curieux trait qui pourrait sembler un détail a souvent été mentionné par les parrains ou les proches : la notion de courage. C’est que ces managers (femmes), parce qu'elles ne pensent plus « problèmes/solutions » mais « complexité/collectif » affrontent des situations très difficiles, voire « indémerdables », dans lesquelles le passage en force serait contreproductif. Tout paraît bloqué car il faut parler, sans solution préalable. Elles y vont et ça marche : blocage de site minier, multi-culturel miné, réhabilitation en milieu occupé « sensible », etc. Elles déminent car elles ne prétendent pas pouvoir le faire seules.

L’inscription dans le temps

La notion de durabilité s’oppose à celle du coup, du « one-shot », du court-terme. Ces managers intègrent souvent les notions de responsabilité, de solidarité tout en maintenant leurs exigences de profitabilité. Il s’y manifeste concrètement une éthique de responsabilité pragmatique.

Le spectre complet de la décision

Tous les dossiers de candidatures sont passionnants à lire car tous sont des récits de convictions, de questionnements, d’accomplissement. Aucune variable ponctuelle ne l’emporte car ce qu'elles veulent c’est tout : s’épanouir personnellement, construire des projets profitables, signer des ouvrages responsables et honorables, renforcer des équipes, jouer un rôle sociétal, transmettre leur passion, etc.

Ces femmes managers bâtissent un nouveau monde. Chacune, très spontanément, sans lire de notes, a trouvé les mots pour poser les enjeux.

Cette mise en jeu de toutes les motivations d’un individu, inscrit dans un collectif, est une ressource décisive. Comme le disait une des lauréates : « les projets ne sont pas toujours ceux dont on rêvait mais on y met tout notre cœur. »

Donner les conditions qui permettent à ces talents de s’animer, c’est une mine d’or pour l’entreprise.
Voir le palmarès du Trophée ETP au Féminin 2015
Vous pouvez découvrir les parcours des candidates et des lauréates dans le dossier spécial « 2éme Trophée ETP au Féminin » de la revue L’Ingénieur-Constructeur de mars-avril.

Les roots de l'Art

C'est une Babel amazonienne et c'est en France. Telle est la Guyane. Parcourue de grands fleuves, couverte de forêts et mangroves, et de poussières d'or qui ont aimanté ses colonisations successives. Ce n'est pas seulement un bout du monde où envoyer au bagne les « irrécupérables », droits communs ou politiques. C'est aussi le séjour de multiples communautés qui vivent, produisent, font trace en ces climats de moite déliquescence. Cette trace, appelons-la culture et c'est l'immense travail de l'association Chercheurs d’Art d'en donner les clefs, c'est-à-dire la Route.
Elles tressent les coiffures, ils gravent les pagaies et tout ce qui fait usage, elles modèlent des céramiques, ils peignent des ciels de case. Sans trop savoir pourquoi, dans la trace des aïeux, dans le lent façonnage des matériaux nobles ou d'opportunité, ils bricolent une œuvre, entre séjours d'abattis, vente de bord des routes sous le carbet à la bière fraîche.
Le mérite ancien de Chercheurs d'art et tout précisément de Patrick Lacaisse est de les avoir rencontré, accompagné dans leurs équipées de chasse et de bricole et peu à peu d'en avoir réaffirmé l'apanage contemporain. Ces gestes de tradition ont en effet emprunté des formes de circonstance, glané des propos en écho circulatoire des signes de l'art. Ils constituent aujourd'hui un patrimoine en mouvement des arts "contemporains" de tradition. Et plutôt que de les récupérer à l'aéroport ou dans de savantes muséographies, l'association a conçu, avec un O.N.F. bienveillant et bien inspiré, une route qui repère, inventorie les multiples formes de la vitalité esthétique des artistes guyanais (l'ouest guyanais, entre Mana et Saint-Laurent-du-Maroni).
Ce sont 60 artistes de bords des routes et des fleuves, signalés par un totem-pagaie, qui accueillent le visiteur dans leur atelier. La plupart, sur le mode autochtone (aborigène ?), signent individuellement mais dans une tradition perpétuée.  Il y a des bancs zoomorphes d’inspiration chamanique de chez Adelison Amimba, les poteries Kali’na de Neddy Rosenberg et Martina Nassia, des hamacs wayanas, des tissages Hmong...
Il faut y aller (nous y sommes allés), il faut y suer, se saluer de rhum et de danse et s'émerveiller soudain de cet art délicat, sophistiqué, issu de mains rugueuses, de vieilles gouges et Opinels et de dialogues opportunistes avec l'environnement proche, qui fournit bois précieux, graines, argiles, plumes et couleurs.
Il n'y a d'art que dans la langue énigmatique d'une expérience et d'un lieu. En ce moment ça se passe en Guyane autant qu’à Brooklyn. Chercheurs d'art  a  trouvé ces pépites pour notre contentement.

Le fleuve et la forêt sont les grands constituants de cette expérience. La pagaie de bois dur est donc le paratonnerre ajouré de ces dialogues, tenus par le travail humble de la répétition patiente et l'orgueil de faire belle trace. Élégance de la nage, beauté de l'ornementation dont l'utilité est tout juste prétexte.
Celle, ci-contre, est personnelle,  je l'ai acquise sur les bords amont du fleuve et c'est un beau souvenir de dérive, de rencontre et de surgissement  des formes rares.
En savoir plus :
La route de l’Art, guide-catalogue, Éditions ONF 2014, avec de belles photos de David Damoison.
Le CARMA, Centre d’Art et de Recherche de Mana, nouvellement créé à Mana, Pk1, RD 22.
Région Guyane : en lien ici

Nouveau catalogue des maladies organisationnelles, le Pape François en Dalaï-lama

A l’occasion de la fin d’année, le staff du Vatican, la Curie romaine, a reçu les vœux du pape : à la fois réancrage compassionnel et remontrance sévère. Les maladies qui menacent ou plutôt affectent le corps de l'Église, incarné par la Curie, ont été rappelées d'une manière à la fois traditionnelle, ancrée dans les exhortations des Pères du désert mais également extrêmement moderne, c'est-à-dire d'une portée existentiellement compréhensible, tels les enseignements du Dalaï-Lama pour se réaliser, bouddhiste ou non...

Après la rhétorique très élaborée de ce long discours, le pape salue individuellement tous les cardinaux, dans un expressif protocole d’effusions, salutations et petits échanges où les observateurs avertis décèleront les proximités et distances.

Chacun d'entre nous, humble mécréant, DRH, porteur de projet terrestre, ou docteur de la foi, peut identifier ces "maladies" dans toute réalisation collective. Si l’on met de côté le projet théologique de faire corps avec le Christ, cette exhortation à combattre les dévoiements de l'appareil dresse un catalogue bien averti. Ce jour-là il s’agissait de la Curie, mais on pourrait lui donner bien d'autres noms : mouvements politiques, Crédit Lyonnais, laboratoires Servier, affaire Bygmalion, etc... Sans parler du désormais célèbre et ravageur « Alzheimer spirituel » ou de la « schizophrénie existentielle » bien partagée, sur les 15 maladies énumérées, nous en reprendrons ici 3 qui menacent tout projet ambitieux.

La planification excessive

Un projet vital doit préserver une part d’inédit, de créativité qui sont l’indice réel d’une dimension collaborative. Le collaboratif produit des événements, des ajustements que la planification excessive au contraire éteint. Si vous savez comment va se conclure votre prochaine réunion importante, c’est qu’elle est inutile et non-collaborative. Annulez-là vous gagnerez du temps. Le cadre et la décision c’est vous, le contenu c’est tous les participants. 

Potins et commérages

Cette petite faiblesse humaine est pourtant vilipendée par le Pape. Il la décrit comme un facteur de zizanie, comparable au travail de Satan. A l’heure des réseaux sociaux et des dérives virtuelles, il est patent que la logique de communication restreinte, dans le temps et dans un périmètre, doit accompagner tout projet. Une communication pertinente, c’est à la fois une communication libre et souple, créative mais également canalisée. Ce qui est dit dans le cadre d’une réflexion collective ne doit pas "fuiter", par Twitter ou en se ruant sur les micros. Chacun d’entre nous peut dire des horreurs en conversation privée, qui sont des accélérateurs de débat, mais n’auraient aucune pertinence à être rendues publiques. De potins en buzz, c’est tout le projet qui se dégrade. 

Courtisanerie auprès du chef

Plus on s’approche du pouvoir, plus la complaisance et le mimétisme de langage, de valeurs et d’attitudes se développent. Cela conduit à un découplage de la communauté de projet avec son environnement social réel. Dans les situations de transgression éthique, la courtisanerie entretient et accélère les pactes toxiques. Que le moteur en soit la corruption financière ou l’allégeance au pouvoir, les comportements s’irréalisent hors-sol jusqu’au fracassement final. L’affaire DSK, que ses proches (les conseillers) n’ont su protéger de lui-même, les laboratoires Servier, les manœuvres abusives inflationnistes autour de Liliane Bettencourt, outre l’intérêt direct, tous ces processus ont été alimentés par la courtisanerie. 

Vaste programme de re-fondation : théologique, structurel, organisationnel et politique. Le Dalaï-Lama a pour seul ennemi l’État chinois. Le pape François en a aujourd'hui beaucoup plus. 

Management Hommes - Femmes « ce qui se vit » épisode 2

Les réponses au sondage d'ETP au Féminin (voir mon post précédent) ayant été accompagnées de nombreux commentaires, nous avions proposé, lors de cette rencontre, d’ouvrir une séquence « atelier » d’échanges d’expériences.

Ce soir-là, me fondant sur mon expérience des études et interventions en entreprise,  j'ai proposé trois registres dans lesquels il arrive que surgissent des comportements différents :
1. thématiques : ex. le risque, la sécurité, le rapport à l’argent, le rapport au temps
2. relationnels : la prise de décision, la prise de parole (ouvrir, interrompre, l'ironie, etc.)
3. organisationnels : recrutement, définition des postes, temps privé/temps professionnel, représentation institutionnelle, etc.

Toutes mes interventions en entreprise débutent en effet par un repérage de l’éco-système de l’organisation qui met en évidence sa signature culturelle en termes de mixité. En fonction des domaines d’activité (ex.: finance, industries de pointe, hôpital, soins à la personne, BTP, universités et grandes écoles, agences de communication, etc) des moments se manifestent spécifiquement, dont il nous faut tirer quelques éléments, pas du tout exhaustifs, car chaque entreprise produit sa mise en scène de la différence.

Un atelier exploratoire
Ce soir-là, trois groupes ont été constitués, chacun explorant un registre, à partir de témoignages directement vécus par les participants.
En vingt minutes, de nombreuses situations ont été précisément identifiées puis restituées à l’ensemble de l’assistance, avec des "retombées" immédiates pour la facilitation de ces évolutions.

En synthèse
Les trois registres ont été développés avec passion : l'interaction relationnelle, d’autant plus en public, les situations critiques comme le rapport à l’implication minutieuse et l'organisationel notamment dans un réglage européen des curseurs de cadrage (sanction, recadrage, chartes, formations, etc.).

Un levier qui intéressera nos lecteurs est celui du rapport à la rémunération qui reste difficile et différenciant. Ce thème de la « valeur » est travaillé souterrainement par le genre. « Qu’est-ce que je vaux ? » est une question très différenciante en entreprise, qu’hommes et femmes abordent souvent spécifiquement. Sans prise en compte par les managers et les RH de cette différence d’attitude, on entretient frustrations, déceptions et baisse de la performance...

Prospective et éclairages
A le constater ce soir-là, cette question de la différenciation managériale est non seulement ancienne mais tout à fait contemporaine et prospective. Les organisations qui constituent cette mixité en culture managériale ne génèrent pas seulement du développement personnel mais un avantage concurrentiel décisif.
3 ancrages méthodologiques pour un enracinement durable :  étude, conseil, action.